Scrum. Революционный метод управления проектами
-
Автор:
-
Язык:Русский
-
ИздательствоООО «ИТ»
-
Год издания:2016
-
Возраст12+
-
Артикул:3295
0 - хотят прочитать|0 - прочитали
-
Автор:Джефф Сазерленд
-
Язык:Русский
-
ИздательствоООО «ИТ»
-
Год издания:2016
-
Возраст12+
-
Артикул:3295
Цитаты из книги: 28
Внимание! Цитаты могут содержать спойлеры...
Сколько раз ваша группа, сталкиваясь с проблемой, сразу начинает искать виноватого? Готов спорить, что любой из вас был на подобных собраниях. И наверняка любой из вас раз-другой оказывался на месте человека, на кого взваливали вину за ошибки. И опять я готов спорить, что когда вы осуждаете другого, вы быстро находите…
Коррупция является результатом отсутствия принципа прозрачности, а также тенденции к централизации власти в руках немногих
Всего лишь поинтересовавшись, что делает людей более счастливыми, мы умудрились втрое улучшить свою проиводительность. В результате счастливее стали не только мы, но и наши клиенты, а прибыль компании взлетела до небес. Еще раз повторю: чтобы достичь таких результатов, нужно было только задать вопрос коллективу: \"Что…
Мы не всегда умеем делать всё правильно. Мы люди и мы совершаем ошибки. Однако то, как мы дальше поступаем с этими ошибками, исключительно отражается и на скорости нашей работы, и на её результатах.
Никто не должен тратить свое существование на бессмысленную работу.
По сути, учитывая число стран и народов, повторивших эксперимент [Милгрэма], никто не повел бы себя иначе. Оказавшись в соответствующих условиях, мы все способны стать нацистами
Генри Гант придумал свои знаменитые диаграммы в 1910 году.
Чем раньше вы начнёте показывать продукты заказчикам, тем быстрее они сообщат вам, делаете ли вы то, в чем они заинтересованы.
Все команды уникальны и неповторимы, у каждой свой темп и ритм работы, подгонять их под общий шаблон - верный путь в пропасть.
Только тот, кто непосредственно выполняет проект, знает сколько он требует времени и сил
Если вы допустили ошибку, а мы все допускаем ошибки, исправлять ее нужно немедленно, как только она будет обнаружена. Если не заделать сразу, то придется дорого платить за свою ошибку.
Вони обговорюють не що зробили, а як вони це зробили
наблюдать, ориентироваться, решать, действовать. То есть осмотрись в окружающем пространстве и поступай в соответствии с полученными данными.
«Что вы собираетесь делать до нашего следующего разговора?» и «Что вам мешает в вашей работе?».
Задание, не выполненное до конца, и продукция, которая не используется, представляют собой две стороны одной медали – это потраченные усилия без положительной отдачи. Не делайте так.
Когда у нас не остается энергетических резервов, мы склонны действовать опрометчиво. Этот феномен окрестили «истощение эго». Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения – вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать…
Когда я начинал консультировать стартапы, то венчурные инвесторы, на которых я тогда работал, считали меня законченным хиппи из Сан-Франциско. В их мире вдохновению и раскрепощению места не было
Принятие решений требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения - вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается
Человек, вдруг обнаружив себя в тисках равнодушной системы, понимая, что он лишь винтик этого бездушного механизма, начинает или тихо приходить в отчаяние, или злиться от собственного бессилия
Когда вы осуждаете другого, вы быстро находите подтверждение его персональной вины, но когда упрекают вас, вы гораздо лучше видите внешние факторы, приведшие к проблемам ... Когда вы ведете речь о себе - вы совершенно правы
Руководители организаций не желают, чтобы кто-нибудь: рядовые сотрудники, ведущие специалисты, даже управляющие, - знал, что происходит в настоящее время, что уже осуществлено и в какие сроки. Скрытая информация - единственный залог сохранения их власти
Scrum, как айкидо и даже, не побоюсь сказать, как танго, - это то, чему можно научиться лишь в процессе
Пусть всю жизнь нам твердили о существующем мироустройстве и что оно нерушимо, но это еще не означает, что все вокруг были правы. Существует иной миропорядок
Нам всем твердят, что оформление документов важнее, чем выполнение работы, что необходимо собрать заседание для подготовки предварительного совещания, на котором будет обсуждаться, как проводить основное собрание. Это ли не помешательство?
Никто не должен тратить свое существование на бессмысленную работу. Такая практика вредна не только для дела - она опустошает душу
Система и люди в ней. Вините игру, а не игрока.b> Эксперимент Милгрэма Эксперимент проведен на часто задаваемом вопросе, связанным с Холокостом: «Как могло получиться, что многие миллионы стали добровольными сотрудниками этих страшных преступлений?». Вопрос, на который хотел найти ответ Милгрэм: «Так ли сильно отличаются…
Величием нельзя наделить, оно должно исходить изнутри. Но оно живет внутри каждого из нас.
Скорость команды Если самая лучшая группа могла справиться с задачей за неделю, то сколько времени на ваш взгляд, уйдет у самой худшей? Вы предполагаете, что соотношение будет такое же, как у индивидов: десять к одному? Однако, правильный ответ другой: для группы это разница намного больше, чем для отдельных людей.…
Показать еще
Рецензии читателей: 30
Люди, чья деятельность связана...
Люди, чья деятельность связана с управлением проектами, да и в целом с управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности постоянно нарушаются планы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи разных подразделений дублируются, сотрудники спорят и не помогают друг другу, хотя, казалось бы, их усилия должны быть направлены на достижение общей цели. Кроме того, заказчики часто остаются неудовлетворенными окончательным вариантом созданного продукта.Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному (каскадному) подходу, применяемому при планировании и реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как технологических отраслей, откуда она сама родом, так и традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.Ставлю книге 5 из 5. Крайне полезное чтение для руководителей и менеджеров проектов!Ключевые идеи книги «Scrum. Революционный метод управления проектами» за 30 минут
Люди, чья деятельность связана с управлением проектами, да и в целом с управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности постоянно нарушаются планы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи разных подразделений дублируются, сотрудники спорят и не помогают друг другу, хотя, казалось бы, их усилия должны быть направлены на достижение общей цели. Кроме того, заказчики часто остаются неудовлетворенными окончательным вариантом созданного продукта.Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному (каскадному) подходу, применяемому при планировании и реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как технологических отраслей, откуда она сама родом, так и традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.Ставлю книге 5 из 5. Крайне полезное чтение для руководителей и менеджеров проектов!Ключевые идеи книги «Scrum. Революционный метод управления проектами» за 30 минут
22.09.2021 в 18:53
Отличная книга о SCRUM-методе!...
Отличная книга о SCRUM-методе!
Отличная книга о SCRUM-методе!
Прочитал на одном дыхании и уволился, чтобы найти место, гле применяют agile. Нисколько не жалею.
Может показаться, что много \"воды\", но вся она так к месту, что становится \"наваристым бульоном\".
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
В начале очень много...
В начале очень много воды, так же вся книга пропитана американским духом и крутизной ФБР, но для первого знакомства с scrum, отлично. Кому я ее одолжил ? Верните, мою настолку =)
В начале очень много воды, так же вся книга пропитана американским духом и крутизной ФБР, но для первого знакомства с scrum, отлично. Кому я ее одолжил ? Верните, мою настолку =)
22.09.2021 в 18:53
для тех кому реально...
для тех кому реально интересен менеджмент и теория управления - будет полезно. это первая моя книжка по управлению именно проектами. для меня было много новых, логичных инструментов и приёмов.
для тех кому реально интересен менеджмент и теория управления - будет полезно. это первая моя книжка по управлению именно проектами. для меня было много новых, логичных инструментов и приёмов.
воды, как и во всех подобных книжках, достаточно. суть, конечно, можно было бы свести в методичку, ну да ладно. так принято в современном мире. очень понравились примеры скрам подхода в школьном образовании в Голландии.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Рецензии к этой книге...
Рецензии к этой книге и то интереснее и полезнее читать, нежели саму её. Если честно, я не то, что обескуражен, я зол, ведь столько всего слышал об этой книге и самой методике работы. Но тут не просто вода, тут целый водопад. Я заставлял себя читать, но не выдержал.Вся книга посвящена тому ПОЧЕМУ Scrum работает (читатель об этом конечно забудет через недельку), и только последние самые главные страницы рассказывают как раз КАК Scrum работает.О самом методе даже говорить не хочется. В целом я вообще не вижу разницы между этой книгой и прочими трудами, посвящёнными менеджменту в IT, например. Чем SCRUM-мастер отличается от менеджера по проектам? По сути, скрам - это получается режим мобилизации сил небольшой команды для закрытия проекта, своего рода спринт по чёткому списку задач, который в период этой работы не пополняется.Работая годы как ни крути в IT-сфере, я не могу представить аргументы для чего мне может понадобиться данный труд. Вообще если вам нужна эта книга, чтобы понять принципы работы, описанные здесь, то либо всё очень печально, либо вы абсолютный новичок. Человек в конце концов не робот, он же мыслит логически, пытается сделать свою работу хорошо и эффективно, и исходя из этого выстраивает какие-то свои правила. Если этого нет в голове, то боюсь эта книга не поможет, особенно в российских реалиях.И в очередной раз для себя убеждаюсь - хочешь почерпнуть что-то действительно полезное, не потратив уйму времени, читай специализированные СТАТЬИ, а не эти талмуды.
Рецензии к этой книге и то интереснее и полезнее читать, нежели саму её. Если честно, я не то, что обескуражен, я зол, ведь столько всего слышал об этой книге и самой методике работы. Но тут не просто вода, тут целый водопад. Я заставлял себя читать, но не выдержал.Вся книга посвящена тому ПОЧЕМУ Scrum работает (читатель об этом конечно забудет через недельку), и только последние самые главные страницы рассказывают как раз КАК Scrum работает.О самом методе даже говорить не хочется. В целом я вообще не вижу разницы между этой книгой и прочими трудами, посвящёнными менеджменту в IT, например. Чем SCRUM-мастер отличается от менеджера по проектам? По сути, скрам - это получается режим мобилизации сил небольшой команды для закрытия проекта, своего рода спринт по чёткому списку задач, который в период этой работы не пополняется.Работая годы как ни крути в IT-сфере, я не могу представить аргументы для чего мне может понадобиться данный труд. Вообще если вам нужна эта книга, чтобы понять принципы работы, описанные здесь, то либо всё очень печально, либо вы абсолютный новичок. Человек в конце концов не робот, он же мыслит логически, пытается сделать свою работу хорошо и эффективно, и исходя из этого выстраивает какие-то свои правила. Если этого нет в голове, то боюсь эта книга не поможет, особенно в российских реалиях.И в очередной раз для себя убеждаюсь - хочешь почерпнуть что-то действительно полезное, не потратив уйму времени, читай специализированные СТАТЬИ, а не эти талмуды.
22.09.2021 в 18:53
Книга написана просто и...
Книга написана просто и доступно с приведением реальных примеров. Для ознакомления - самое то.
Книга написана просто и доступно с приведением реальных примеров. Для ознакомления - самое то.
Для тех, кто хочет действительно погрузиться в scrum - в данной книге можно просто прочитать приложение «Как внедрять Scrum”. В нем содержатся краткие тезисы из всей книги.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Ранее со Scrum не...
Ранее со Scrum не был знаком, после прочтения купил ещё несколько книг и пересмотрел Ютуб.
Ранее со Scrum не был знаком, после прочтения купил ещё несколько книг и пересмотрел Ютуб.
Книга интересная, но для начинающих, чтобы лучше понять Скрам, нужно обязательно посмотреть видео о Скрам на Ютубе. После прочтения остаются вопросы, на Ютубе можно в роликах найти развёрнутые ответы.
В своей работе Скрам внедрил частично, есть вопросы, как работать в режимах, которые и близко не разбираются ни в книгах, ни в видео, думаю нужно записаться на курсы.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Хорошее объяснение причин устройства...
Хорошее объяснение причин устройства скрама. Множество примеров и интересных ссылок. Есть немного спорные утверждения - некоторые вещи не заслуга скрам, а просто здравый смысл, и применимы везде.
Хорошее объяснение причин устройства скрама. Множество примеров и интересных ссылок. Есть немного спорные утверждения - некоторые вещи не заслуга скрам, а просто здравый смысл, и применимы везде.
22.09.2021 в 18:53
Стоит ли читать эту...
Стоит ли читать эту книгу - однозначно да.Но следует быть готовым к тому, что зерна знаний придется таки вылавливать со страниц этой книги.
Стоит ли читать эту книгу - однозначно да.Но следует быть готовым к тому, что зерна знаний придется таки вылавливать со страниц этой книги.
22.09.2021 в 18:53
Scrum – это совершенно...
Scrum – это совершенно новый метод работы компаний, во главе которого лежит общекомандное понимание действительности, с правильной расстановкой задач, для более быстрого и качественного выполнения плана.
Scrum – это совершенно новый метод работы компаний, во главе которого лежит общекомандное понимание действительности, с правильной расстановкой задач, для более быстрого и качественного выполнения плана.
ᅠᅠ
Реализация любых начинаний основана на соблюдении следующей последовательности:
1. наблюдение – иначе, изучение объекта;
2. ориентация – понимание и общее представление о предмете исследования;
3. решение – т.е. то, как и каким образом это можно реализовать;
4. действие.
Разобравшись с направлением ваших сил, начните притворять в жизнь намеченные планы.
ᅠᅠ
В данной методике работы отсутствуют каскадные модели управления, во главе стоит команда - многофункциональный коллектив из экспертов любого звена, состоящий из 3-9 человек, в помощь которым прикреплен «владелец продукта» - то лицо, которое как бы видит сам процесс со стороны и может помочь в технических или финансовых вопросах. Также, второе лицо, именуемое «скрам-мастер», его задача следить за самим процессом работы, за правильным выполнением спринтов (целевой интервал времени от 1-4 недель), в т.ч. скрам-мастер помогает устранять мешающие команде препятствия.
ᅠ
Полную рецензию вы можете скачать с сайта: pro-chital.ru
ᅠᅠ
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Отличная книга. Удивлен отзывам,...
Отличная книга. Удивлен отзывам, которые указывают на рекламу в книге – я ее не обнаружил, автор не рекламирует какую-то организацию или продукт – он продвигает сам метод в центре которого – итерации, гибкость, обратная связь и конкретная польза.Так получилось, что я будучи разработчиком ПО почти с самого начала карьеры находился в Scrum атмосфере, и мне очень интересно было узнать истоки этой методологии. Очень обрадовали примеры не из мира IT о применении этого подхода к другим отраслям. Сейчас я любое начинание – от ремонта дома до планирования отпуска оборачиваю в Scrum.
Отличная книга. Удивлен отзывам, которые указывают на рекламу в книге – я ее не обнаружил, автор не рекламирует какую-то организацию или продукт – он продвигает сам метод в центре которого – итерации, гибкость, обратная связь и конкретная польза.Так получилось, что я будучи разработчиком ПО почти с самого начала карьеры находился в Scrum атмосфере, и мне очень интересно было узнать истоки этой методологии. Очень обрадовали примеры не из мира IT о применении этого подхода к другим отраслям. Сейчас я любое начинание – от ремонта дома до планирования отпуска оборачиваю в Scrum.
22.09.2021 в 18:53
Рецензию собирался писать, но...
Рецензию собирался писать, но все никак не было повода, а тут игра. Что называется, в точку.Узнал я об этой книге после семинара, посвященного техникам Agile; в нем акцент ставился на Scrum. Что ж, должен сказать, \"цепануло так цепануло\". Для меня открылся новый мир организации бизнеса, проектов, команд. Порекомендовали начать с этой книги и, должен сказать, рекомендация оказалась полезная.До сих пор в моей голове был только один способ организации дела (точнее, альтернатива-то была, но вот вживую или даже в примере я ее никогда не видел). Для меня управление всегда означало распределение власти, контроль и жесткую иерархию. Даже новомодные постиндустриальные принципы Toyota содержали принципы \"власти - подчинения\". И тут открылось... Оно!
Рецензию собирался писать, но все никак не было повода, а тут игра. Что называется, в точку.Узнал я об этой книге после семинара, посвященного техникам Agile; в нем акцент ставился на Scrum. Что ж, должен сказать, \"цепануло так цепануло\". Для меня открылся новый мир организации бизнеса, проектов, команд. Порекомендовали начать с этой книги и, должен сказать, рекомендация оказалась полезная.До сих пор в моей голове был только один способ организации дела (точнее, альтернатива-то была, но вот вживую или даже в примере я ее никогда не видел). Для меня управление всегда означало распределение власти, контроль и жесткую иерархию. Даже новомодные постиндустриальные принципы Toyota содержали принципы \"власти - подчинения\". И тут открылось... Оно!
Мало того, что альтернатива существует и работает, так еще и показала в действии всю свою эффективность - децентрализация оказалась в тренде.
Конечно, я быстренько прикупил книгу, которая еще раз сыграла на струнах моих внутренних устремлений - черно-белый шрифт на красной обложке, так еще и \"Революционный\" метод! Революционный. Да, то, что нужно!Книга свое название, безусловно, оправдывает и богата на кейсы. Тут тебе и принципы организации работы в FBI, и Starbucks, и отсылка к методам Toyota. Радикально звучат воззвания современному бизнесу отказаться от ненужных бумаг, бюрократии, структуры, увещевания сделать работу подвижной, гибкой, эффективной. Вот некоторые вполне революционные призывы:
Самая главная мысль книги - работа без иерархии, управления, мотивации и планирования не просто возможна. Такая организация труда имеет преимущество перед традиционными методами построения проектов и выгодное отличие от традиционной структуры организации. В целом, Сазерленд делает бизнес человечным в полном смысле этого слова. Человек - не животное, ему мотивирующая морковка не нужна.
Возможно ли это? Стоит ответить цитатой самого, скорого на слова, Джеффа: Надеюсь, что и российский бизнес, и некоммерческие учреждения к этому скоро придут. К прочтению книга рекомендована всем, кто интересуется способами организации любой работы.Из \"минусов\" книги:
Вся технология изложена на пяти страницах книги. Остальное - обоснование, философия, история утверждения и кейсы. Много воды. Зато вся вода - от основателя метода.Рецензия написана в рамках игры \"Несказанные речи\" Тур 2019, часть 1.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Джефф Сазерленд 30 лет...
Джефф Сазерленд 30 лет назад, занимаясь развитием технологических проектов пришел к выводу, что подход к планированию, основанный на популярных диаграммах Ганта, зачастую плохо отражает реальность. При каскадном планировании стоимость ошибки на ранних этапах многократно увеличивается по мере продвижения вперед и в конечном счете это приводит к сдвинутым срокам, дополнительным расходам или полному срыву проекта. По своей сути подход Джеффа основан на двух ключевых действиях: проверять и адаптироваться на протяжении всего пути работы.Scrum является универсальным подходом, который применяется при выпуске автомобилей, обучении, планировании свадьбы и конструировании космических кораблей в NASA. Сама методология берет свое начало в организационных приемах, которые впервые были применены на японских предприятиях и были основаны на принципе Деминга включающего в себя: планирование, действие, проверку, корректировку. Например, в случае, если на конвейере Toyota был замечен брак, то его устранение становилось первоочередной задачей. Если же исправление ошибки отложить, то время, необходимое на исправление может вырасти в 24 раза. Использование только этого приема в свое время позволило японским предприятиям вырваться вперед и стать эталоном качества.В книге достаточно много примеров и историй, сам же принцип внедрения методологии автор изложил всего на нескольких страницах приложения. Зафиксирую основные этапы:1. Выбрать владельца продукта, обладающего видением того, что необходимо делать;
Джефф Сазерленд 30 лет назад, занимаясь развитием технологических проектов пришел к выводу, что подход к планированию, основанный на популярных диаграммах Ганта, зачастую плохо отражает реальность. При каскадном планировании стоимость ошибки на ранних этапах многократно увеличивается по мере продвижения вперед и в конечном счете это приводит к сдвинутым срокам, дополнительным расходам или полному срыву проекта. По своей сути подход Джеффа основан на двух ключевых действиях: проверять и адаптироваться на протяжении всего пути работы.Scrum является универсальным подходом, который применяется при выпуске автомобилей, обучении, планировании свадьбы и конструировании космических кораблей в NASA. Сама методология берет свое начало в организационных приемах, которые впервые были применены на японских предприятиях и были основаны на принципе Деминга включающего в себя: планирование, действие, проверку, корректировку. Например, в случае, если на конвейере Toyota был замечен брак, то его устранение становилось первоочередной задачей. Если же исправление ошибки отложить, то время, необходимое на исправление может вырасти в 24 раза. Использование только этого приема в свое время позволило японским предприятиям вырваться вперед и стать эталоном качества.В книге достаточно много примеров и историй, сам же принцип внедрения методологии автор изложил всего на нескольких страницах приложения. Зафиксирую основные этапы:1. Выбрать владельца продукта, обладающего видением того, что необходимо делать;
2. Выбрать команду. Идеальный размер команды от трех до девяти человек;
3. Выбрать скрам-мастера, который будет следит за ходом проекта и устраняет препятствия;
4. Создать бэклог продукта – список абсолютно всех требований, предъявляемых к продукту;
5. Оценить бэклог продукта. Необходимо понять объем необходимых усилий для решения задач;
6. Планирование спринта. Спринты имеют фиксированную продолжительность менее месяца;
7. Обеспечить прозрачность работы, которая обеспечит скорость достижения цели;
8. Организация ежедневных собраний на ходу с обсуждением трех вопросов:
- «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?
- Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?
- Какие препятствия встают на пути команды?»
9. Обзор спринта, в ходе которого обсуждается проделанная работа и демонстрируется ее результат;
10. Ретроспективное собрание, в ходе которого подводится итог предыдущего спринта и выносятся предложение по улучшению следующего;
11. Начало нового спринта.При выборе задач для спринта необходимо вывить те, которые имеют самое большое значение для хода проекта, принесут максимальны доход и их проще всего осуществить. Первый шаг для применения Scrum прост: составить бэклог, собрать команду и спланировать работу на первую неделю. Книгу могу рекомендовать всем тем, кто ищет пути повышения продуктивности команды.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Оговорюсь сразу. В моем...
Оговорюсь сразу. В моем идеальном розовом мире нет идеальной методологии управления проектами. Я считаю, что она просто не существует, потому что сколько проектов, столько и неизвестных - люди, задачи, внешние и внутренние обстоятельства - да мало ли что может повлиять на результативность работы команды? Поэтому задача хорошего управленца - быть в курсе существующих методологий, чтобы в нужный момент выдернуть из своего арсенала именно тот тревожный чемоданчик, который больше всего нужен в данный конкретный момент. И SCRUM лично для меня - всего лишь один из таких чемоданчиков. Хотя далеко намного более интересный, чем может показаться на первый взгляд.Лично мне теория Сазерленда очень близка. Я тоже не люблю каскадного планирования и максимально стараюсь его избегать. Тем более, что в моей работе обычно такое количество неизвестных, что можно годовой бюджет раз в две недели пересматривать, не говоря уже о детальных планах реализации. Поэтому разбивание большой задачи небольшие микрозадачи, оценка из ресурсоемкости и расставление в порядке приоритетов меня ни разу не удивили. Но Сазерленду прекрасно удалось вывести еще несколько немаловажных правил, которые я бы лично хотела взять на вооружение.1. 1 день = 1 совещание. Если вы не можете за 15 минут в день определиться с тем, на каком вы свете и что должны сделать для того, чтобы достичь успеха в одном конкретно взятом проекте - увольняйтесь. Или увольняйте руководителя, который тратит по 3 часа коллектива в день на переливание из пустого в порожнее и поиск виноватых в том, что проект не сдвинулся с места.2. Результаты работы должны быть видимыми. Очень часто работа стопорится из-за того, что члены коллектива не знают над чем работают их коллеги. В здоровом коллективе должен быть здоровый информационный шум - процессы должны быть открытыми и доступными. Это позволяет экономить огромное количество времени и ресурсов, которые обычно растрачиваются впустую, когда левая рука не знает, что делает правая. Канбан доска, Интранет или CRM вам в помощь.3. Идеальный размер команды - до 9 человек. А лучше и того меньше. Маленькая команда работает быстрее большой, потому что в ней меньшее количество каналов, по которым путешествует информация. А, соответственно, время принятия решений намного меньше. И еще, самое важное на мой взгляд - если проект запаздывает, то бросать на него дополнительных людей не надо: это только усложнит процесс и еще больше его затянет.4. Работаем на результат. Распечатайте и повесьте где-то в пределах видимости вот эту картинку. Всякий раз, когда вам захочется собрать совещание, смотрите на нее и спрашивайте себя: \"Что мы должны получить в результате совещания? И можем ли мы получить ЭТО каким-то иным путем?\" Если вы не можете ответить на первый вопрос или отвечаете \"Да\" на второй - отменяйте совещание на фиг. Вы уже знаете, что надо делать.5. Мама-Анархия (с). Забудьте о должностях, порвите визитки. В лучших командах есть только одна должность: Член команды. Исследования показывают, что чем более специализированы функции людей в организации, тем медленнее она будет. Если надо, сохраните названия должностей для внешнего использования. Но внутри команды они только все тормозят, и заметно.6. ТОЛЬКО монозадочность. Мультизадачность - миф. Умение делать несколько дел одновременно - безбожно переоценено. У людей очень плохо с многозадачностью. Исследования однозначно говорят, что люди, которым кажется, что они с ней хорошо справляются, на деле справляются отвратительно. Всякий раз, как вы переключаетесь с одной задачи на другую, с подготовки отчета на email, ваша производительность резко падает. Делайте всякий раз что-то одно. Отводите для работы время без прерываний. Вы будете потрясены, как это повышает производительность.7. 1 человек - 1 проект. Если вы хотите быстрых результатов - позвольте человеку сосредоточиться на одном проекте. Чем больше у вас коров, которых надо пасти, и которые так и норовят разбрестись в разные стороны, тем больше времени вы проводите в хаотичном движении, тем менее бесполезна ваша деятельность. Работа над несколькими проектами одновременно вызывает потери от 20 до 50% времени.8. Приоритеты. Если у вас есть несколько проектов, и вы не можете выбрать, какой из них самый главный - это означает что среди них нет ни одного действительно приоритетного. Расставляйте проекты в порядке приоритетности для компании и реализовывайте их один за другим, по порядку. Ибо см. пункт 7.9. Без героизма. Если ваш проект требует героизма (пары-тройки ночей в офисе или работы дома на кухне, например) - это не повод для гордости. Это повод задуматься о том, насколько хорошо организованы процессы в компании. Героизм - это в первую очередь признак глубоко дисфункциональной системы. 10. Считайте не часы, оценивайте по результатам. Сожгите табель учета рабочего времени. Измерение количества часов, которые сотрудник тратит на проект — бессмысленная метрика. Но почему-то именно на этой основе мы платим нашим сотрудникам, составляем контракты, оцениваем приложенные усилия. А смысл, спрашивается?Если вас действительно заинтересовала тема SCRUM, то в качестве бонуса вам определенно пригодится вот такая замечательная инфографика от SmartRead (не могу не рекламировать этих ребят, потому что они - реально крутые. И денег за это не беру, заметьте :)).
Оговорюсь сразу. В моем идеальном розовом мире нет идеальной методологии управления проектами. Я считаю, что она просто не существует, потому что сколько проектов, столько и неизвестных - люди, задачи, внешние и внутренние обстоятельства - да мало ли что может повлиять на результативность работы команды? Поэтому задача хорошего управленца - быть в курсе существующих методологий, чтобы в нужный момент выдернуть из своего арсенала именно тот тревожный чемоданчик, который больше всего нужен в данный конкретный момент. И SCRUM лично для меня - всего лишь один из таких чемоданчиков. Хотя далеко намного более интересный, чем может показаться на первый взгляд.Лично мне теория Сазерленда очень близка. Я тоже не люблю каскадного планирования и максимально стараюсь его избегать. Тем более, что в моей работе обычно такое количество неизвестных, что можно годовой бюджет раз в две недели пересматривать, не говоря уже о детальных планах реализации. Поэтому разбивание большой задачи небольшие микрозадачи, оценка из ресурсоемкости и расставление в порядке приоритетов меня ни разу не удивили. Но Сазерленду прекрасно удалось вывести еще несколько немаловажных правил, которые я бы лично хотела взять на вооружение.1. 1 день = 1 совещание. Если вы не можете за 15 минут в день определиться с тем, на каком вы свете и что должны сделать для того, чтобы достичь успеха в одном конкретно взятом проекте - увольняйтесь. Или увольняйте руководителя, который тратит по 3 часа коллектива в день на переливание из пустого в порожнее и поиск виноватых в том, что проект не сдвинулся с места.2. Результаты работы должны быть видимыми. Очень часто работа стопорится из-за того, что члены коллектива не знают над чем работают их коллеги. В здоровом коллективе должен быть здоровый информационный шум - процессы должны быть открытыми и доступными. Это позволяет экономить огромное количество времени и ресурсов, которые обычно растрачиваются впустую, когда левая рука не знает, что делает правая. Канбан доска, Интранет или CRM вам в помощь.3. Идеальный размер команды - до 9 человек. А лучше и того меньше. Маленькая команда работает быстрее большой, потому что в ней меньшее количество каналов, по которым путешествует информация. А, соответственно, время принятия решений намного меньше. И еще, самое важное на мой взгляд - если проект запаздывает, то бросать на него дополнительных людей не надо: это только усложнит процесс и еще больше его затянет.4. Работаем на результат. Распечатайте и повесьте где-то в пределах видимости вот эту картинку. Всякий раз, когда вам захочется собрать совещание, смотрите на нее и спрашивайте себя: \"Что мы должны получить в результате совещания? И можем ли мы получить ЭТО каким-то иным путем?\" Если вы не можете ответить на первый вопрос или отвечаете \"Да\" на второй - отменяйте совещание на фиг. Вы уже знаете, что надо делать.5. Мама-Анархия (с). Забудьте о должностях, порвите визитки. В лучших командах есть только одна должность: Член команды. Исследования показывают, что чем более специализированы функции людей в организации, тем медленнее она будет. Если надо, сохраните названия должностей для внешнего использования. Но внутри команды они только все тормозят, и заметно.6. ТОЛЬКО монозадочность. Мультизадачность - миф. Умение делать несколько дел одновременно - безбожно переоценено. У людей очень плохо с многозадачностью. Исследования однозначно говорят, что люди, которым кажется, что они с ней хорошо справляются, на деле справляются отвратительно. Всякий раз, как вы переключаетесь с одной задачи на другую, с подготовки отчета на email, ваша производительность резко падает. Делайте всякий раз что-то одно. Отводите для работы время без прерываний. Вы будете потрясены, как это повышает производительность.7. 1 человек - 1 проект. Если вы хотите быстрых результатов - позвольте человеку сосредоточиться на одном проекте. Чем больше у вас коров, которых надо пасти, и которые так и норовят разбрестись в разные стороны, тем больше времени вы проводите в хаотичном движении, тем менее бесполезна ваша деятельность. Работа над несколькими проектами одновременно вызывает потери от 20 до 50% времени.8. Приоритеты. Если у вас есть несколько проектов, и вы не можете выбрать, какой из них самый главный - это означает что среди них нет ни одного действительно приоритетного. Расставляйте проекты в порядке приоритетности для компании и реализовывайте их один за другим, по порядку. Ибо см. пункт 7.9. Без героизма. Если ваш проект требует героизма (пары-тройки ночей в офисе или работы дома на кухне, например) - это не повод для гордости. Это повод задуматься о том, насколько хорошо организованы процессы в компании. Героизм - это в первую очередь признак глубоко дисфункциональной системы. 10. Считайте не часы, оценивайте по результатам. Сожгите табель учета рабочего времени. Измерение количества часов, которые сотрудник тратит на проект — бессмысленная метрика. Но почему-то именно на этой основе мы платим нашим сотрудникам, составляем контракты, оцениваем приложенные усилия. А смысл, спрашивается?Если вас действительно заинтересовала тема SCRUM, то в качестве бонуса вам определенно пригодится вот такая замечательная инфографика от SmartRead (не могу не рекламировать этих ребят, потому что они - реально крутые. И денег за это не беру, заметьте :)).
В более высоком разрешении инфографика доступна здесьИ да пребудет с вами Agile.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Книга очень крутая, и...
Книга очень крутая, и я наверняка перечитаю её еще не раз. Всегда считала, что Scrum, как метод, применяется только в разработке, а оказывается сфера применения — от организации свадеб до ФБР-овской системы работы с файлами. Очень гибкий принцип работы, который можно применить буквально ко всему и получить гораздо более эффективные результаты, а отдыхать при этом больше.
Книга очень крутая, и я наверняка перечитаю её еще не раз. Всегда считала, что Scrum, как метод, применяется только в разработке, а оказывается сфера применения — от организации свадеб до ФБР-овской системы работы с файлами. Очень гибкий принцип работы, который можно применить буквально ко всему и получить гораздо более эффективные результаты, а отдыхать при этом больше.
Классно. Прочла последнюю страницу, и теперь мой мозг в фоновом режиме ищет сферу применения новым знаниям.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Кликбейтное название. Я думал...
Кликбейтное название. Я думал там про улучшение самого скрама, а на деле это просто введение в скрам, хоть и не зацикленное на разработке ПО. Ничего особенного.
Кликбейтное название. Я думал там про улучшение самого скрама, а на деле это просто введение в скрам, хоть и не зацикленное на разработке ПО. Ничего особенного.
22.09.2021 в 18:53
Довольно странное чувство: все...
Довольно странное чувство: все восхищаются книгой, и только ты думаешь, «как можно восхищаться абсолютной пустышкой, которая была создана по следующей технологии: взять несколько старых бестселлеров из мира бизнес-литературы, добавить здравого смысла, описать свой стиль работы и/или примеры из своей собственной практики (но не детально) и обозначить это всё какой-нибудь замысловатой аббревиатурой». Всё, ваш «бестселлер» готов. Вообще, мне хочется спросить людей: что есть в этой книге, чего нет в стандартной книге MBA по менеджменту или в нескольких бизнес-книгах по типу Друкер, Гольдратт, Деминг и пр.? Мой ответ: ничего, ничего нового в этой книге нет. И я думаю, и не могло быть.
Довольно странное чувство: все восхищаются книгой, и только ты думаешь, «как можно восхищаться абсолютной пустышкой, которая была создана по следующей технологии: взять несколько старых бестселлеров из мира бизнес-литературы, добавить здравого смысла, описать свой стиль работы и/или примеры из своей собственной практики (но не детально) и обозначить это всё какой-нибудь замысловатой аббревиатурой». Всё, ваш «бестселлер» готов. Вообще, мне хочется спросить людей: что есть в этой книге, чего нет в стандартной книге MBA по менеджменту или в нескольких бизнес-книгах по типу Друкер, Гольдратт, Деминг и пр.? Мой ответ: ничего, ничего нового в этой книге нет. И я думаю, и не могло быть.
Мне трудно объяснить суть метода, т.к. метода, как я уже сказал, нет. Есть множество историй, которые должны проиллюстрировать теорию данного метода, но так как теории, в широком или классическом виде, нет, то и истории получаются довольно комичные. Они выглядят примерно так. Берётся некая история, например, некий проект, который долго описывается, рассказывается о проблемах, с которыми столкнулись люди и пр. А потом вставляется фраза типа «мы поменяли корпоративную культуру» и, вуаля, проблема волшебным образом решается. Фантастика! Такого решения проблемы нет ни в одном уважающем себя учебнике по маркетингу или менеджменту в частности или в любой нормальной книге по бизнесу – в целом. Всегда даётся детальное описание не только сути метода, его теоретическая часть, но даётся также максимально возможное описание деталей, т.е. чтобы картина имела цельный, законченный вид (достаточно глянуть на такие книги как «Маверик», «Моменты истины. В сервисе нет мелочей» и пр.).
Да, автор ссылается на такие книги как «Доставляя счастье», «Дао Toyota», «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» и даже на книги по психологии, но он не учитывает того факта, что нельзя все вышеперечисленные книги и теории, что они представляют, просто взять и слепо вместить в одну. Тот же Zappos («Доставляя счастье»), показывает, как работает одна цельная теория ведения бизнеса (я уж молчу, что книга «Доставляя счастье» является оригиналом, т.е. это не книга-сборник других авторов и их идей). Это, во-первых, а во-вторых, по моему мнению, все примеры, что приводит автор, совершенно оторваны друг от друга. Так, в книге есть глава посвящённая «счастью», которая основывается на позитивной психологии. Но вот дальше автор никак не развивает идею. Т.е. он говорит, что мол, позитивным быть выгодно и на этом всё как бы обрывается. Хочется спросить: какой смысл был в этой главе? Я уж молчу про главу, где автор описывает самый знаменитый эксперимент из социальной психологии, который был проведён Стэнли Милгрэмом, описание которого содержится в каждом учебнике не только социальной психологии, но и психологии как таковой. Т.е. автор просто из разных областей берёт самые знаменитые темы и всё (я крайне рекомендую прочитать книгу по социальной психологии, нежели читать вот такие огрызки). И опять же, зачем? Зачем, если никакой связи с предыдущими главами нет. Или взять тему обратной связи. Мол, кто-то в команде должен получать обратную связь от клиентов. Вообще, это не просто азы маркетинга и менеджмента, но базис, самое основное (точнее одно из основных), что человек изучает, когда знакомится с этими направлениями. Я даже скажу больше: для этого не нужно читать книги по бизнесу, т.к. это самоочевидно. И так вся книга. Даётся либо короткий пересказ из старого бестселлера либо какая-нибудь очевидная вещь, которую можно прочитать в любой соответствующей книге.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Про Scrum не слышал...
Про Scrum не слышал только ленивый! Эта книга must-read при проектной работе. Главная идея книги в том, что Scrum способен вдвое повысить эффективность работы, помочь уложиться в сроки и бюджет. Автор не перестает сыпать похвальбой своей методике, но несмотря на это, в большинстве случаев похвалы вполне заслуженные. Вместе с тем, во многом система Scrum перекликается с бережливым производством и принципом создания минимально рабочих продуктов.Самая главная беда проектов кроется на этапе планирования: вы строите кучу массивных и умно-выглядящих графиков и создаете иллюзию контроля, но по факту 99% этих графиков можно выкинуть в мусорку сразу после презентаций. Они просто не отражают реальность, да и невозможно предвидеть всего. И вот чтобы спустя годы труда не оказалось, что ваш продукт никому не нужен или просто не эффективен, на помощь приходит Scrum.Основные фишки системы:
Про Scrum не слышал только ленивый! Эта книга must-read при проектной работе. Главная идея книги в том, что Scrum способен вдвое повысить эффективность работы, помочь уложиться в сроки и бюджет. Автор не перестает сыпать похвальбой своей методике, но несмотря на это, в большинстве случаев похвалы вполне заслуженные. Вместе с тем, во многом система Scrum перекликается с бережливым производством и принципом создания минимально рабочих продуктов.Самая главная беда проектов кроется на этапе планирования: вы строите кучу массивных и умно-выглядящих графиков и создаете иллюзию контроля, но по факту 99% этих графиков можно выкинуть в мусорку сразу после презентаций. Они просто не отражают реальность, да и невозможно предвидеть всего. И вот чтобы спустя годы труда не оказалось, что ваш продукт никому не нужен или просто не эффективен, на помощь приходит Scrum.Основные фишки системы:
- устранить максимум помех, потерь и препятствий на пути производства
- минимум троекратное повторение цикла \"планируй-делай-проверяй-корректируй\"
- приоритет командной работе
- одна небольшая команда делает весь проект от и до, и сама выбирает способы достижения цели
- работать короткими спринтами по неделе-две. В конце каждого спринта должен быть минимально рабочий продукт/функция и т.п.
- ведение бэклога и оценка приоритетности задач в немВообще, книга хороша для всех, кто начинает знакомиться с системами управления проектами — в ней содержится детальное описание всего, что нужно для успешной работы.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Джефф, у минулому військовий...
Джефф, у минулому військовий пілот літака (Good morning Vietnam!) черпав натхнення для створення своєї книги із філософії виробництва Toyota, свого військового досвіду та на основі помилок інших компаній і установ при виконанні певних проектів. Загалом методика досить цікава і, певно, має право на життя, хоч на мою скромну думку не є універсальною і не підійде під кожний проект, сферу виробнитцва і тому подібне. Деякі його постулати досить складно лягають мені у голову (наприклад мультифункціональність кожного члена команди), я деякі я підтримую на всі 113% (ні - мультизадачності або гейміфікація завдань шляхом їх оцінювання). Час від часу у книжці починали напрягати похвальні оди, які Сазерленд виспівує своєму методу (Scrum викопає вам картоплю на городі, винайде нову соц. мережу із мемами і безкоштовною музикою та погодує рибок рано вранці. І це все удвічі швидше та ефективніше). Не варто очікувати дива від цієї книги, але все-таки варто ознайомитися та підчерпнути якісь нові ідеї, тим паче якщо ви маєте справу з керуванням проектами.
Джефф, у минулому військовий пілот літака (Good morning Vietnam!) черпав натхнення для створення своєї книги із філософії виробництва Toyota, свого військового досвіду та на основі помилок інших компаній і установ при виконанні певних проектів. Загалом методика досить цікава і, певно, має право на життя, хоч на мою скромну думку не є універсальною і не підійде під кожний проект, сферу виробнитцва і тому подібне. Деякі його постулати досить складно лягають мені у голову (наприклад мультифункціональність кожного члена команди), я деякі я підтримую на всі 113% (ні - мультизадачності або гейміфікація завдань шляхом їх оцінювання). Час від часу у книжці починали напрягати похвальні оди, які Сазерленд виспівує своєму методу (Scrum викопає вам картоплю на городі, винайде нову соц. мережу із мемами і безкоштовною музикою та погодує рибок рано вранці. І це все удвічі швидше та ефективніше). Не варто очікувати дива від цієї книги, але все-таки варто ознайомитися та підчерпнути якісь нові ідеї, тим паче якщо ви маєте справу з керуванням проектами.
\"Люди не тому щасливі, що успішні, а тому успішні, що щасливі\"
\"Зробити половину чогось - це, по суті, не зробити нічого\"
\"Люди прагнуть звинувачувати певних осіб, а не систему\"
\"Існує обмежена кількість правильних рішень, які ви можете прийняти в той чи інший день\" (судді і обід)
\"Лише ті люди, які виконують роботу знають, скільки часу і зусиль вона потребує\"
\"Якщо не взятися за виправлення помилки у програмному коді у той же день, то через 3 тижні на це піде у 24 рази більше часу\"
Ключові моменти перебігу проекту за Сазерлендом:
1) Власник продукту - людина, яка має бачення майбутнього продукту.
2) Команда - від 3 до 9 людей і ні в якому разі не більше.
3) Скрам-майстер - людина, яка буде керувати командою і всіма поточними процесами.
4) Беклог - максимально вичерпний список усього, що потрібно зробити/створити для реалізації проекту. Далі - дати відносну оцінку (у балах) зусиль на виконання кожного пункту беклогу (привіт числа Фібоначчі, планувальний покер і метод дельфійського оракула).
5) Після вищеописаних веселощів всі збираються на перше скрам-засідання і складають план першого спринту. Спринт - це проміжок часу від тижня до місяца, виділений на виконання певних завдань, вибраних із беклогу. Таким чином після кожного спринту можна оцінити у балах скільки роботи команда виконала та скільки ще залишилось.
6) Scrum-дошка зі стікерами усіх пунктів беклогу. Має три колонки: \"Виконати\", \"Виконується\" та \"Виконано\". Члени команди переміщуєть стікери по дошці по мірі виконання завдань. Доступ до дошки мають усі члени команди.
7) Щоденні стендапи, які обов\'язково проводяться стоячи, на яких кожен відповідає на три питання: \"Що ви робили вчора, щоб допомогти команді завершити спринт? Що ви робитимете сьогодні, щоб допомогти команді завершити спринт? Чи є якісь перешкоди, що заважають вам чи команді досягти мети спринту?\"
8) Огляд спринту - зустріч, на якій демонструється робота, виконана за останній спринт. Прийти на неї може будь-хто: власник продукту, клієнти, керівництво, просто зацікавлені особи.
9) Ретроспектива спринту - обговорення того, що пройшло добре під час останнього спринту та що можна покращити; допущенні помилки та перешкоди, які можна усунути.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Очень полезная книга, рекомендую...
Очень полезная книга, рекомендую для улучшения командной работы и работы над проектами.
Очень полезная книга, рекомендую для улучшения командной работы и работы над проектами.
Книгу хорошо дополняет книга \"Открывая организации будущего\". Они написаны об одном с разной стороны. Такое ощущении, что все организации будущего используют методику Scrum, но забыли об этом написать ОСНОВНОЕ ИЗ КНИГИПроблемы каскадного управления компанией.
Регулярным явлением большинства компаний является детальное планирование и процессов. Беда лишь в том, что как только этот превосходно отточенный план сталкивается с реальностью, он сразу рассыпается в прах. Но вместо того, чтобы выбросить в мусорную корзину и сам план и свой подход к нему, руководители делают вид, что план работает, и даже нанимают для этого специалистов. По сути, они платят людям за то, что те им лгут.Новое мышление, создание Scrum
Я смотрел как люди на самом деле работают, а не то, что они говорят об этом. Попытки загнать творческую деятельность проекта в разноцветные графики и таблицы бессмысленны и обречены на провал.
Система Scrum предусматривает формирование подлинного процесса познания, что позволяет рабочим группам не только критически оценивать, что было сделано, но и как было сделано.
В Scrum лежит простая идея. Когда бы ни был запущен проект, вам ничего не мешает регулярно проверять ход работ и последовательно выяснять:
• справляетесь ли вы с заданием;
• в нужном ли направлении движетесь;
• создаете ли именно то, что хочет получить заказчик.
Вам также ничего не мешает постоянно поднимать следующие вопросы:
• Есть ли способы усовершенствовать методы разработки и выполнить работу наиболее качественно и быстро;
• Существуют ли факторы, препятствующие вашим задачам.
Иначе говоря, в любой подходящий момент и как можно чаще следует прерывать сиюминутную работу, пересматривать то, что уже создано и выяснять, все ли сделано, что нужно и как выполнить лучше.Спринты Scrum
Процесс разработки по методике Scrum разделен на этапы и циклы, называемые спринтами. Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взгляд, они смогут сделать, скажем в течении следующих двух недель. Из списка задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для выполнения, записывают их на стикеры, которые приклеивают на стену. Группа решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за предстоящий спринт.
На завершающей стадии спринта участники снова собираются вместе и показывают друг другу, что удалось достичь за время совместной работы. Они смотрят сколько единиц работы, занесенных на стикеры, действительно доведены до конца. В данном случае у группы развивается чувство собственной скорости, то есть появляется необходимое знание, как быстро они могут продвигаться в своей работе. Команда
Оценивая производительность командной работы. Если самая лучшая группа смогла справиться с работой за неделю, то сколько времени на ваш взгляд, уйдет на ту же самую задачу у самой худшей? Вы наверное предположите, что соотношение будет примерно таким же, как в различии индивидов: десять к одному (то есть, самая медленная команда работает почти три месяца, чтобы выполнить задание, которое самая быстрая сделает за неделю). Однако правильны ответ другой: для группы эта разница на много больше, чем для отдельных людей. Медлительной команде понадобиться не десять недель. Страшно выговорить, но им пришлось потратить две тысячи недель.
Один из основных принципов Scrum гласит, что члены команды самостоятельно решают как они будут выполнять свое дело. Руководитель отвечает за постановку стратегической цели, но решение, каким путем достигать этих целей, принимает команда.Размер команды
Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах. Классический вариант – семь человек, плюс или минус еще двое. Если в группе более десяти человек скорость работы действительно падает. Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше.
Неопровержимость того, что многочисленный коллектив выполнит меньший объем работы, представляется чуть ли не железным законом человеческой природы.
Оказывается, что число объектов, которые человек может удерживать в краткосрочной памяти, не семь – четыре.
Пытаясь понять, почему увеличение числа задействованных людей замедляет работу над проектом, ученые обнаружили два обстоятельства.
Первая причина относиться ко времени, которое необходимо вновь пришедшим сотрудникам, чтобы они могли войти в курс дела, - это, как следует ожидать, задерживает всю группу. Вторая причина не только с тем, как мы мыслим, но и на что способен на мозг в процессе мышления. Количество коммуникационных каналов существенно увеличивается с количеством людей, и наш мозг просто не в состоянии справиться с этим.
Если вам нужно выяснить как влияет размер группы, нужно взять число людей в ней, умножить его на «это число минус один» и разделить на два.
Коммуникационные каналы = n (n-1)/2Метод проверки не сбилась ли команда с пути
Неожиданно спросив, например, у системного инженера, из какой он группы. Если специалист отвечая называет программный продукт, над которым они в данный момент работают, а не специальность, то процесс работы поставлен правильно. Если сотрудник идентифицирует себя со своей специальностью в большей степенью, чем с тем продуктом, который они создают, то это признак, что есть еще над чем работать для формирования правильных рабочих процессов.
Вините не игрока, а игру
Обычно, столкнувшись с проблемой, группа сразу начинает искать виноватого, вместо поиска проблем в системе.
Эксперимент Милгрэма
Эксперимент проведен на часто задаваемом вопросе, связанным с Холокостом: «Как могло получиться, что многие миллионы стали добровольными сотрудниками этих страшных преступлений?». Вопрос, на который хотел найти ответ Милгрэм: «Так ли сильно отличаются рядовые американцы от рядовых немцев? Было бы их поведение другим, окажись они в подобной ситуации?». Увы, ответ оказался неутешительным: американцы не повели бы себя иначе. По сути, учитывая число стран и народов, повторивших эксперимент, никто не повел бы себя иначе. Оказавшись в соответствующих условиях, мы все способны стать нацистами.
Вот как выглядел эксперимент. Экспериментатор, одетый в белый лабораторный халат (что придавало ему вид авторитетного ученого), давал указания испытуемому, совершенно обычному человеку, применять электрошок, все большей мощности к третьему лицу – актеру, находившемуся в другой комнате. Испытуемый мог его слышать, но не мог видеть. По мере того, как сила ударов током возрастала, актер начинал кричать. Постепенно актер начинал колотить в стену и умолять прекратить эксперимент, в некоторых случаях он кричал испытуемому, что ему плохо с сердцем. Наконец он замолкал.
Некоторые испытуемые останавливались на 135 вольтах – когда актер начинал кричать – и наконец интересовались, в чем смысл эксперимента. Почти все продолжали дальше получив заверения, что с них снимается любая ответственность. Кто-то из испытуемых начинал нервно смеяться, услышав вопли из соседней комнаты. Когда испытуемый хотел остановиться, «ученый» просто говорил: «Пожалуйста, продолжайте». Если испытуемый отказывался, «ученый» настаивал: «Эксперимент требует, чтобы вы продолжали». Если и это не действовало, «ученый» добавлял: «Совершенно необходимо, чтобы вы продолжили». Большинство испытуемых сильно потели, испытывая огромное напряжение. В ответ на стресс у них возникала защитная реакция, известная как «борись или убегай», которая сопровождалась повышением пульса и температуры. И тогда, если они до сих пор не нажали кнопку, «ученый» совершал последнюю попытку: «У вас нет выбора. Вы обязаны продолжить».
Почти все продолжали и наносили последний удар током тому, кто кричал за стеной. После этого наступала тишина
Милгрэм подвел итог своих наблюдений в 1974 «Опасности повиновения»
«Обычно люди, просто выполняют свою работу, не испытывая лично никакой враждебности, могут становиться соучастниками ужасного разрушающего процесса. Более того, даже когда разрушающий эффект их деятельности становится уже очевидным, но их просят продолжать производить действия, несовместимые с основой морали, - довольно мало, кто обладает ресурсами, необходимыми, чтобы противостоять авторитету»
Если мы можем обвинить другого, мы ограждаем себя от возможности сделать то же самое. Мы убегаем от мысли, что с такой же вероятностью, как и любой другой, нажали бы на кнопку подачи тока, окажись мы в определенных условиях. Открытость информации
По-настоящему великие команды с их принципом информационной открытости и владения общим объемом знаний несут в себе угрозу структурам с укоренившейся скрытостью и привычкой умышленно заметать следы своих дел. Руководители организаций, где свойственно все держать в тайне, не желают, чтобы кто-нибудь: рядовой сотрудник, ведущие специалисты, даже близкие к вершине иерархической лестницы, - знал, что происходит в настоящее время, что уже осуществлено и в какие сроки. Любые сведенья и знания не подлежат распространению, поскольку скрытая информация – единственный залог сохранения власти. Скрам-мастер
В команде нужен кто-то, чьей задачей стало бы следить з соблюдением процедур и обеспечивать эффективность процесса. Не управлять, а следить. Не руководитель, а скорее лидер-слуга, что-то среднее между капитаном команды и тренером. Спринты
Вся работа построена по системе спринтов.
Все задачи, которые необходимо выполнить размещены на доске поделенной на несколько колонок: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано».
Бэклог – что нужно сделать, это список всех требований, предъявляемых к продукту и расставленных по их приоритету. Бэклог существует и развивается на протяжении всей жизни продукта, чьим ориентиром он является.
Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» столько стикеров с задачами, сколько, как им кажется, они могут выполнить за неделю. В течении недели кто-то из задачи возьмется за какую-либо задачу и переклеит стикер в колонку «В работе». Когда задача будет выполнена, стикер переместят в колонку «Сделано». Каждый член команды в любой момент может видеть, над чем сейчас работают остальные.
Вы не можете сначала сделать недельный спринт, а потом трехнедельный. Нужно быть последовательным. Ваша цель - установить рабочий ритм, при котором люди будут знать, сколько работы они могут выполнить за определенное время. Нередко объемы работы потрясают их самих.
Важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка «блокируются». Ежедневные собрания на ходу
Скрам-мастер задает участнику три вопроса:
1. Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?
2. Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?
3. Какие препятствия встают на пути?
Данные вопросы помогают делиться друг с другом информацией, понимать все ли задачи будут выполнены в срок, есть ли возможность участникам группы преодолеть помехи.
Принципы проведения собраний на ходу
• Команда работает автономно – никто не распределяет задачи сверху; они все делают сами. Нет подробных отчетов руководству. Любой руководитель или член другой группы может зайти, взглянуть на скрам-доску группы, и увидеть, что к чему.
• Чем выше уровень коммуникационного шума, то есть когда все обо всем знают, тем быстрее работает группа.
• Неважно какой час вы проводите для проведения таких собраний; главное, они должны проходить каждый день в одно и тоже время. Идея заключается в том, чтобы придать группе ощущение регулярного ритма.
• Собрание не может длиться более 15 минут, если возникла тема, требующая дополнительного обсуждения, назначается отдельная встреча для обсуждения. Суть в том, чтобы успеть обменяться самой актуальной и ценной информаций за короткое время – буквально на ходу.
• Предполагается участие всех членов группы
• Лучше проводить стоя, на ходу, почти не отрываясь от дел. Многофункциональность – миф
Минимизируйте потери, стараясь выполнять за один раз, только задачу, требующую особой концентрации. Выделите для нее определенные временные промежутки, когда вы сможете отключить телефон и повесить табличку «Не беспокоить»Сделано наполовину – не сделано никогда
Слишком расточительно держать валяющуюся повсюду кучу всякой недоделанной всячины, которая только занимает место, не используется для создания нового продукта и не имеет никакой ценности. Размер задачи
Нужно разобраться, сколько потребуется усилий, времени и денег на этот проект. Люди плохо справляются с такими расчетами, но мы хорошо умеем сравнивать один размер с другим, то есть сравнивать относительную оценку.
Присваивая разным пунктам из списка числа в последовательности Фибоначи - 0,1,1,2,3,5,8,13,21,34,55 (последующее число равно сумме двух предыдущих). Данная последовательность позволяет более четко чувствовать разницу между размером задачи. Если человек оценить объект как пять, а другой как восемь, мы интуитивно чувствуем разницу. Но когда второй объект оценивается как шесть, то мы уже не в состоянии отличить, чем они отличаются друг от друга – наш мозг не справляется с такой тонкой гранью.
Применяя эти числа, можно собрать мнения о масштабах задчи в условиях, когда все пользуются приблизительно одной системой измерений – так мы быстрее достигнем согласия. Оценка всего проекта
Дельфийский оракул
Человеку свойственно считать, что мнение других людей более верное, чем его, даже если эти суждения противоречат его собственной оценки. Для снижения данного фактора, возможно проведения анонимных опросов. Ни один из экспертов не знает, кем были остальные. Потом индивидуальные оценки квалифицированных экспертов изучаются и обрабатываются организационной группой других ученых, и уже в обезличенном виде их снова скармливают анонимной экспертной группе. Данный подход позволяет в несколько этапов сократить коридор оценок.
Покер планирования
Каждому участнику дается колода карт с числами Фибаначи – 1,3,5,8,13 и так далее. Каждая единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождения не более чем на две карты (5,8,8,13), команда просто берет среднее арифметическое и переходить к следующей задаче. Если расхождение получается более, чем на три карты, тогда те, кто положил карту с самым большим и с самым маленьким значением, объясняют почему они так считают. Затем проводиться еще раз раунд покера планирования.
Покер планирования очень хорош : во-первых это невероятно простой метод; во-вторых, он дает возможность избавиться от любого нежелательно влияния и избегает эффекта стадности; в-третьих, позволяет команде делиться информацией по конкретной задачи. При этом важно, что оценка проводиться группой специалистов, которые действительно будут выполнять эту работу, а не некими анонимными и «идеальными» экспертами. Только тот, кто непосредственно выполняет проект, знает, сколько он требует времени и сил. История
Прежде, чем расставлять приоритет в списке задач, определитесь с персонажем, пользователем, клиентом – тем человеком, который будет использовать то, что вы собираетесь производить. Вам нужно знать, что ему нравиться, чего он терпеть не может, о чем мечтает, что вызывает вдохновение. Но более всего нужно понять его потребительские мотивы. Как он распорядиться той вещью, которую заказал.
Чтобы считать любую историю законченной она должна соответствовать определенным критериям:
• Завершенность, выполнимость, независимость
• Открытость для общего обсуждения
• Ценность (реальная польза)
• Оценочность (удобна для оценки объема работы)
• Лаконичность (короткой)
• Тестируемость (список критериев, которым должна соответствовать конечная история)Динамика производительности
В конце недели мы подсчитываем все завершенные нами истории и общее количество очков, на которые они были оценены. Это число покажет нам, на сколько быстро движется группа и какова динамика производительности.
Выяснив текущую динамику мы подсчитываем оставшееся количество историй, оцениваем сложность каждой, опять складываем все очки и смотрим на получившееся число. Теперь мы ясно понимаем, когда сможем завершить проект. Количественная сторона счастья
Оценка счастья более показательна оценки производительности, она быстрее отражает динамику и проблемы группы.
Как функционирует оценка счастья: в конце спринта каждый участник группы должен ответить на несколько вопросов.
1. Оцените свою роль в компании от 1 до 5
2. Оцените компанию в целом по такой же шкале
3. Почему вы так считаете
4. Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в следующем спринте
Одна вещь, которая точно не имеет отношения к счастью – по крайней мере тому типу счастья, о котором говорю я, - это удовлетворенность. Она скорее противоположна счастью – позитивной и страстной увлеченности. Для поддержания счастливой атмосферы руководитель должен поддерживать независимость сотрудников, доверяя им принятие решений в рамках их работы. Открытость
Один из моментов методологии Scrum - прозрачность всех действий и процессов.
Не должно быть никаких тайных интриг, скрытых мотивов и подковерных игр. Расстановка приоритетов
Необходимо выяснить какие пункты списка:
• Имеют самое большое значение для хода над проектом;
• Важнее всего для заказчика и будущего потребителя
• Принесут максимальный доход
• Проще всего осуществить
В списке полно задач, до которых у вас никогда не дойдут руки, но вам требуется выбрать те, что принесут наибольшую пользу при наименьшем риске. Надо начать с того набора возможностей продукта, который медленно принесет доход; тем самым вы снизите риск, связанный с проектом. Владелец проекта
Владелец продукта решает, какой быть концепции проекта, и отвечает за его разработку; несет ответственность за составление и ведение «бэклога»; собирает и формирует пользовательские требования, определяя их приоритетность.
1. Владелец продукта должен обладать всей полнотой знаний о том, что входит в круг его обязанностей
2. Должен быть наделен полномочиями для принятия решений. Владелец проекта несет ответственность за результат, отбирает и формулирует для команды все требования на текущий спринт, при этом он не вправе давать задания отдельным участникам и вмешиваться в решения команды
3. Владелец команды должен быть всегда доступен для команды, поскольку в любой момент может потребоваться его объяснение.
4. Владелец продукта должен нести ответственность за полезность продукта.
На этапе каждого спринат постоянно меняя приоритеты и порядок бэклога, постепенно приближаясь к той последовательности, которая поможет получить ценность максимально быстро. Абсолютного совершенства вы, должно быть, не достигните никогда, но нужно идти к нему шаг за шагом, спринт за спринтом. Суть в том, чтобы признать неопределенность, полностью принять то, что любой порядок и ценность верны только в конкретный момент. Все опять измениться. А потом еще раз. И еще. Выпуск продукта
Как только люди получают ваш продукт или сервис у них происходят перемены в жизни, они сообщают вам какой будет следующая наиболее ценная вещь. Просто выполните из этого 20 процентов. И снова продемонстрируйте результат. А потом еще. И снова продемонстрируйте результат. При данном подходе, пошагового выпуска к моменту, когда вы закончите работу над половиной функций продукта, вами будет уже выпущено 200 процентов ценности за половину отведенного времени. Внедрение Scrum. С чего начать
1. Выберите владельца продукта
2. Выберите команду
3. Выберите скрам-мастера
4. Создайте бэклог продукта
5. Уточните и оцените Бэклог продукта – сколько усилий это потребует. Оценка относительных размеров
6. Планирование спринта – первое собрание, определение целей спринта и что необходимо сделать за спринт; срок меньше месяца – неделя, две; определение количества баллов на выполнение первого спринта
7. Работа должна быть видимой. Прозрачность всех действий и процессов – скрам-доска или диаграмма выгорания задач (количество баллов/количество дней)
8. Ежедневные собрания на ходу (Что делал вчера? Что сегодня? Препятствия)
9. Обзор спринта. Это встреча на которой команда рассказывает, что сделано за спринт, и демонстрирует готовые части продукта (только полностью законченные этапы)
10. Ретроспективное собрание. После презентации сделанного клиенту обсуждаются вопросы: Что прошло хорошо? Что можно было сделать лучше? Что можно сделать лучше в следующем спринте? Какие улучшения команда может внедрить в процесс немедленно?
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Мне показалась книга очень...
Мне показалась книга очень интересной и прикладной. Сразу понятно, что можно применить у себя на работе/школе и т.п., какие шаги сделать и как оценивать результат. Все расписано очень подробно и с примерами.
Мне показалась книга очень интересной и прикладной. Сразу понятно, что можно применить у себя на работе/школе и т.п., какие шаги сделать и как оценивать результат. Все расписано очень подробно и с примерами.
Пока читала в голове прикидывала куда можно \"прикрутить\" этот метод и как. В общем очень всем советую. Полезная книга.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Моя оценка: 7/10 Плюсы:...
Моя оценка: 7/10 Плюсы: Интересные факты из практики основателя (по его собственному мнению) методологии SCRUM. От истории про то как «осваивают» бюджеты в ФБР на разработку софта до оптимизации работы журналистов в «горячих» точках планеты. Просто про то, что такое SCRUM (Agile) как методика управления проектом. Есть дополнительные материалы и чек листы для возможности интегрировать в свою работу.Минусы: Автору 65+ лет, но не смотря на это, текст пестрит хвастовством 16-летнего. Под конец уже устаешь от многочисленных примеров «знаком с тем то», благодаря мне это…» и «Если бы не я, то…». Описание методологии SCRUM заняло бы брошюру в 20 листов, но автору было важно «продать» поэтому получилось 272 страницы.Сухой остаток: Если вы управляете проектом и не знаете, что такое Agile/ Scrum - читать обязательно.
Моя оценка: 7/10 Плюсы: Интересные факты из практики основателя (по его собственному мнению) методологии SCRUM. От истории про то как «осваивают» бюджеты в ФБР на разработку софта до оптимизации работы журналистов в «горячих» точках планеты. Просто про то, что такое SCRUM (Agile) как методика управления проектом. Есть дополнительные материалы и чек листы для возможности интегрировать в свою работу.Минусы: Автору 65+ лет, но не смотря на это, текст пестрит хвастовством 16-летнего. Под конец уже устаешь от многочисленных примеров «знаком с тем то», благодаря мне это…» и «Если бы не я, то…». Описание методологии SCRUM заняло бы брошюру в 20 листов, но автору было важно «продать» поэтому получилось 272 страницы.Сухой остаток: Если вы управляете проектом и не знаете, что такое Agile/ Scrum - читать обязательно.
22.09.2021 в 18:53
Можно сказать что книга...
Можно сказать что книга интересная и познавательная. Не всегда можно применять написанные в ней правила, не к каждой организации подходит данная методика, но какие-то вещи можно взять даже для себя лично, а не для команды. Можно частично внедрять методику для решения конкретных задач. Могу сказать что читать стоит. Хотя бы для расширения своих навыков решения различных задач.
Можно сказать что книга интересная и познавательная. Не всегда можно применять написанные в ней правила, не к каждой организации подходит данная методика, но какие-то вещи можно взять даже для себя лично, а не для команды. Можно частично внедрять методику для решения конкретных задач. Могу сказать что читать стоит. Хотя бы для расширения своих навыков решения различных задач.
22.09.2021 в 18:53
Играли ли Вы когда-нибудь...
Играли ли Вы когда-нибудь в регби? Есть такой контактный вид спорта с смешным и необычным мячом в виде эллипсоида. Я тоже еще не играл ранее. Но, вот, пришел у нас на работе новый большой начальник, после чего на всех уровнях управления стали внедрять эту новую для нас систему, так называемый SCRUM - что как раз и переводится с английского языка как начальная схватка в регби перед вводом мяча в игру:Посмотрев на похожую картинку (и имея опыт многолетний руководства), я, естественно, \"стал в позу\", но совсем не в такую, как предлагается, а в критическую. Понятно, что было сказано, мол, Вам помогут внедрить все эти премудрости. Но хочется разобраться во всем самому. Вот именно поэтому я попытался найти адекватную книгу по теме, чтобы, как говорится, \"затыкать за пояс\" прославленных мастеров-консультантов, которые скоро наведаются к нам извне, зарабатывая хорошие деньги на консалтинге.Я позже удивился, что книга оказалась непростой. Ведь ее написал как раз именно тот человек, который и запатентовал систему SCRUM. И, конечно, из первых уст читать всегда интереснее и полезнее, чем истории пересказывают другие консультанты или выучившиеся у мастера специалисты. Так что в этом контексте, данная книга представляет собой как раз реальную историю создания методологии управления проектной деятельностью.Книга мастерски приукрашена. Автор, казалось, взял буквально весь мир в свидетели, где каждый его представитель доказывает выгодность применения тех или иных элементов Scrum. Тут вам и суперагенты ФБР, и японские мастера сюхари, и друзья, планирующие свадебное торжество, и губернатор городка одного американского штата, и работники специального фонда в африканской Уганде, и вооруженные силы США, успешно воевавшие в Афганистане (а теперь и в Сирии), и рядовая голландская общеобразовательная школа, и американские баскетболисты, проигрывающие \"какой-то там Литве\" (которые, вообще говоря, были уже чемпионами Европы, и в последние четыре чемпионата мира и Европы всегда участвовали в полуфинальных матчах). Абсолютно все успешно используют или использовали элементы методологии. В итоге получился смачный рассказ о том, как Сазерленд \"до такой жизни докатился\", придумав Scrum. Мы можем узнать, где он почерпал идеи, получил опыт, чтобы выработать из известных приемов менеджмента свои элементы, которые и стали составными механизмами предлагаемой методики. Подходит ли она для организации управления проектом? В основном да, но не всегда. Подходит ли она к организации рабочих мест на любом предприятии? Однозначно не всегда. Например, в моей компании, где каждый работник на 40% занят в своей линии, а на 60% - в нескольких проектах, повсеместное применение Scrum нереально, для отдельных проектов, где нужны быстро реагировать на изменения - да, это интересно.Так что после прочтения книги я понял, что наша команда быстро спустит на тормоза ежедневные встречи, организуемые будущими (даже супер-) скрам-мастерами. Да и знаменитую скрам-доску, уже купленную впрок в каждое подразделение мы не заполним, ну не может быть у нас спринтов, если мы занимаемся техподдержкой клиентуры. Нужно ли читать эту книгу? Если Вы интересуетесь проектным менеджментом, то да. Вы попробуете прочувствовать отличие стандартных классических подходов и предлагаемых. Мне это удалось. В основном повествовании нет реальных советов и рекомендаций, правда, и нет тупых повторений идей разными словами. По каждой большой теме, относящейся к Scrum имеется отдельная глава. В конце книги очень компактно и кратко описано: если Вы хотите это и это внедрить, обратитесь к этим и этим главам, если Вам понравились эти элементы, прочитайте внимательно здесь и здесь. Так что если Вы хотите углубиться в какой-то конкретный момент, например, как повысить мотивацию команды для новой работы, как организовать ежедневные собрания на ходу, как подготовить ретроспективное собрание или как создать бэклог открытых тем - идите в конец книги и переключитесь на конкретно указанные главы.Ну, а пока посмакуйте несколько откровенных выводов Сазерленда: Команда должна иметь такой набор специалистов, которые обладают всеми навыками, необходимыми для завершения проекта, какая бы ни была поставлена задача – разработать программное обеспечение для сервиса фирмы Salesforce.com или захватить террористов в Ираке.Великие команды стремятся к цели, которая намного больше, чем устремления отдельной личности: выиграть Кубок НБА или стать лучшей ротой, чтобы удостоиться чести маршировать на похоронах генерала Макартура.Никаких засранцев. Не будьте им сами и не позволяйте другим. Любой человек, создающий эмоциональный хаос, внушающий страх и ужас, унижающий людей, должен получить по заслугам. Его не должно быть в вашем коллективе.Книга прочитана в рамках Флешмоба \'\'Нон-фикшн\'\' (Тур №30)
Играли ли Вы когда-нибудь в регби? Есть такой контактный вид спорта с смешным и необычным мячом в виде эллипсоида. Я тоже еще не играл ранее. Но, вот, пришел у нас на работе новый большой начальник, после чего на всех уровнях управления стали внедрять эту новую для нас систему, так называемый SCRUM - что как раз и переводится с английского языка как начальная схватка в регби перед вводом мяча в игру:Посмотрев на похожую картинку (и имея опыт многолетний руководства), я, естественно, \"стал в позу\", но совсем не в такую, как предлагается, а в критическую. Понятно, что было сказано, мол, Вам помогут внедрить все эти премудрости. Но хочется разобраться во всем самому. Вот именно поэтому я попытался найти адекватную книгу по теме, чтобы, как говорится, \"затыкать за пояс\" прославленных мастеров-консультантов, которые скоро наведаются к нам извне, зарабатывая хорошие деньги на консалтинге.Я позже удивился, что книга оказалась непростой. Ведь ее написал как раз именно тот человек, который и запатентовал систему SCRUM. И, конечно, из первых уст читать всегда интереснее и полезнее, чем истории пересказывают другие консультанты или выучившиеся у мастера специалисты. Так что в этом контексте, данная книга представляет собой как раз реальную историю создания методологии управления проектной деятельностью.Книга мастерски приукрашена. Автор, казалось, взял буквально весь мир в свидетели, где каждый его представитель доказывает выгодность применения тех или иных элементов Scrum. Тут вам и суперагенты ФБР, и японские мастера сюхари, и друзья, планирующие свадебное торжество, и губернатор городка одного американского штата, и работники специального фонда в африканской Уганде, и вооруженные силы США, успешно воевавшие в Афганистане (а теперь и в Сирии), и рядовая голландская общеобразовательная школа, и американские баскетболисты, проигрывающие \"какой-то там Литве\" (которые, вообще говоря, были уже чемпионами Европы, и в последние четыре чемпионата мира и Европы всегда участвовали в полуфинальных матчах). Абсолютно все успешно используют или использовали элементы методологии. В итоге получился смачный рассказ о том, как Сазерленд \"до такой жизни докатился\", придумав Scrum. Мы можем узнать, где он почерпал идеи, получил опыт, чтобы выработать из известных приемов менеджмента свои элементы, которые и стали составными механизмами предлагаемой методики. Подходит ли она для организации управления проектом? В основном да, но не всегда. Подходит ли она к организации рабочих мест на любом предприятии? Однозначно не всегда. Например, в моей компании, где каждый работник на 40% занят в своей линии, а на 60% - в нескольких проектах, повсеместное применение Scrum нереально, для отдельных проектов, где нужны быстро реагировать на изменения - да, это интересно.Так что после прочтения книги я понял, что наша команда быстро спустит на тормоза ежедневные встречи, организуемые будущими (даже супер-) скрам-мастерами. Да и знаменитую скрам-доску, уже купленную впрок в каждое подразделение мы не заполним, ну не может быть у нас спринтов, если мы занимаемся техподдержкой клиентуры. Нужно ли читать эту книгу? Если Вы интересуетесь проектным менеджментом, то да. Вы попробуете прочувствовать отличие стандартных классических подходов и предлагаемых. Мне это удалось. В основном повествовании нет реальных советов и рекомендаций, правда, и нет тупых повторений идей разными словами. По каждой большой теме, относящейся к Scrum имеется отдельная глава. В конце книги очень компактно и кратко описано: если Вы хотите это и это внедрить, обратитесь к этим и этим главам, если Вам понравились эти элементы, прочитайте внимательно здесь и здесь. Так что если Вы хотите углубиться в какой-то конкретный момент, например, как повысить мотивацию команды для новой работы, как организовать ежедневные собрания на ходу, как подготовить ретроспективное собрание или как создать бэклог открытых тем - идите в конец книги и переключитесь на конкретно указанные главы.Ну, а пока посмакуйте несколько откровенных выводов Сазерленда: Команда должна иметь такой набор специалистов, которые обладают всеми навыками, необходимыми для завершения проекта, какая бы ни была поставлена задача – разработать программное обеспечение для сервиса фирмы Salesforce.com или захватить террористов в Ираке.Великие команды стремятся к цели, которая намного больше, чем устремления отдельной личности: выиграть Кубок НБА или стать лучшей ротой, чтобы удостоиться чести маршировать на похоронах генерала Макартура.Никаких засранцев. Не будьте им сами и не позволяйте другим. Любой человек, создающий эмоциональный хаос, внушающий страх и ужас, унижающий людей, должен получить по заслугам. Его не должно быть в вашем коллективе.Книга прочитана в рамках Флешмоба \'\'Нон-фикшн\'\' (Тур №30)
22.09.2021 в 18:53
И правильно было написано...
И правильно было написано в Книге Екклесиаста... Ничего нового - все ДАВНО ЗАБЫТОЕ СТАРОЕ: - Что было, то и будет; и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем. Бывает нечто, о чем говорят: \"смотри, вот это новое\"; но это было уже в веках, бывших прежде нас.
И правильно было написано в Книге Екклесиаста... Ничего нового - все ДАВНО ЗАБЫТОЕ СТАРОЕ: - Что было, то и будет; и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем. Бывает нечто, о чем говорят: \"смотри, вот это новое\"; но это было уже в веках, бывших прежде нас.
22.09.2021 в 18:53
Что объединяет переворот в...
Что объединяет переворот в Египте, провальное вторжение американцев в Ирак, ковровые бомбардировки вьетнамского населения американцами и рекламу курсов по сертификации срам-мастеров стоимостью 2000 долларов? Правильный ответ - данная книга.Вот 2 маленьких отрывка из книги:
Что объединяет переворот в Египте, провальное вторжение американцев в Ирак, ковровые бомбардировки вьетнамского населения американцами и рекламу курсов по сертификации срам-мастеров стоимостью 2000 долларов? Правильный ответ - данная книга.Вот 2 маленьких отрывка из книги:
1.
2.
Не читайте, если вам дорого ваше время, все равно методология Scrum процессов и принципы ее внедрения в проектах в ней не описана. Одна вода.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Scrum - это методика,...
Scrum - это методика, которая позволяет реализовать проекты в разы быстрее и эффективнее, устраняя при этом все недостатки классического каскадного метода. Методика применяется в самых разных сферах и разными, в том числе автомобильной индустрии (Тойота, например, широко используют Scrum), фармбизнесе и т.д. Даже ФБР ее используют. Методика действительно крутая, я примерила ее на себя и, скорее всего, для некоторых моментов оставлю именно ее.
Scrum - это методика, которая позволяет реализовать проекты в разы быстрее и эффективнее, устраняя при этом все недостатки классического каскадного метода. Методика применяется в самых разных сферах и разными, в том числе автомобильной индустрии (Тойота, например, широко используют Scrum), фармбизнесе и т.д. Даже ФБР ее используют. Методика действительно крутая, я примерила ее на себя и, скорее всего, для некоторых моментов оставлю именно ее.
Но при всей крутости этого подхода к планированию книгу скорее стоило назвать \"История Scrum\". Сазерленд (изобретатель методики) очень интересно рассказал о проектах, где Scrum себя показал, но крайне мало описал практическую сторону вопроса. Поэтому 3 из 5. Методика классная, но в книге многовато воды.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Говорю сразу: мне книга...
Говорю сразу: мне книга понравилась. Собственно, моим ожиданиям она полностью соответствовала, поэтому не разочаровала. Но и не превзошла, поэтому не пять звезд.
Говорю сразу: мне книга понравилась. Собственно, моим ожиданиям она полностью соответствовала, поэтому не разочаровала. Но и не превзошла, поэтому не пять звезд.
Для меня были моменты, которые я не только запомнила, но и отдельно вынесла, чтобы не забыть, а время от времени возвращаться к ним.
Приятно было видеть знакомые системы и методы, которые изучали в университете, каждый раз улыбалась от понимания того, о чем идет речь.
Не знаю, насколько методика scrum получит распространение в России, но для меня книга оказалась полезной.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Развлекательная книга, простым языком...
Развлекательная книга, простым языком про скрам-систему. Обилие историй(в лучших традициях американской школы) поясняющих философию скрама. Поставил 3ку за то, что нет четкой структуры по внедрения, только описание идей, личный опыт и размышления автора.
Развлекательная книга, простым языком про скрам-систему. Обилие историй(в лучших традициях американской школы) поясняющих философию скрама. Поставил 3ку за то, что нет четкой структуры по внедрения, только описание идей, личный опыт и размышления автора.
22.09.2021 в 18:53
Книга написана очень живым...
Книга написана очень живым языком, в ней много примеров, она легко читается. Автор \"проповедует\" (другим словом это не назовешь) новый метод управления проектами SCRUM, суть метода (если кратко) заключается в итеративном выполнении задач небольшими проектными командами, постоянно отслеживая статус помощью стикеров на SCRUM досках и запрашивая регулярную обратную связь у заказчика.
Книга написана очень живым языком, в ней много примеров, она легко читается. Автор \"проповедует\" (другим словом это не назовешь) новый метод управления проектами SCRUM, суть метода (если кратко) заключается в итеративном выполнении задач небольшими проектными командами, постоянно отслеживая статус помощью стикеров на SCRUM досках и запрашивая регулярную обратную связь у заказчика.
Лично меня коробило то, что автор чрезвычайно назойливо противопоставляет данный метод классическому каскадному планирования проектов (с помощью диаграммы Ганта). С одной стороны, соглашусь с автором, чрезмерно детальное планирование проекта ОТ и ДО, со всеми нюансами - крайне не эффективно и в 99,9% случаев не реализуется фактически, но в целом определение и планирование вех проекта, распределение задач - просто необходимо. В целом могу сказать, что частично элементы данной методики интересны (например, оценка объемов работы с помощью чисел Фибоначчи, монозадачность как залог эффективности и пр.). При этом, данная книга чрезвычайно американизирвоана, для наших реалий она не подходит. Проработав несколько лет финансовым консультантом, с уверенностью могу сказать, что наши российские клиенты любят заказывать проекты \"под ключ\" с минимальным вовлечением своих людей. Также мне не понравилось чрезмерное нахваливание себя и своего метода автором, эта американская манера - утомляет. По опыту могу сказать, в любой методике есть свои недостатки и было бы весьма любопытно прочитать и о них тоже.В любом случае местами было интересно узнать о проектах внедрения ИТ систем ФБР, развитии он-лайн бизнеса. Так что \"тройка\", но твердая.
Показать полностью...
22.09.2021 в 18:53
Показать все рецензии на эту книгу...
Комментарии и отзывы:
Комментарии и отзывы: